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逆勢增長!這家老牌4S集團如何借力數字化變革打通任督二脈?

  • 發布時間:2019-05-31
  • 标簽:4S集團、數字化

導語:經曆了2018年至暗時刻的車企們,在2019年的第四個月份,開始迎來陣痛期。衆多車企迎來變勢期,在其之下的的經銷門店又将如何應對?顯然,我們無從知曉每一家4S店的情況,但我們将視角切入一家曆經中國汽車行業興衰,與主機廠十餘年來共進退的汽車經銷商集團,或能管中窺豹,以小見大,把脈未來。

 

昆明的3月,春風和煦,不愧為春城之稱。


成立于1998年的雲南中機汽車貿易集團(以下簡稱“中機集團”),就是這樣一家符合上述設定的上汽通用五菱(簡稱“SGMW”)的十大經銷商之一。除此之外,其還是西南地區最大的五菱汽車經銷商之一。


自2005年加入SGMW營銷體系以來,中機集團得到了迅猛發展,從1家門店擴至近60家網點渠道,從市場份額位于SGMW汽車經銷商全國倒數第一升至全國第二。這一過程,二者相依相存,榮辱與共。


而在中機集團董事長餘帆的2019年“考題”裡,SGMW的分量可見一斑

 

01

上下同欲,奮鬥中出英雄

 

“我們的目标是成為五菱數字化運營管理的标杆。在長達近7個小時的交談中,餘帆認真闡述着中機今年的終極目标。


圖:昆明與柳州


作為一位土生土長的昆明人,餘帆對這座城市有着别樣的感情。昆明之于五菱的腹地——柳州,堪堪千餘公裡。過去14年來,這座城市的産業形态與五菱商用車戰略完美呼應,二者産生了強烈的化學反應。


餘帆從2005年接手中機,市場份額位于五菱經銷商全國倒數第一到躍升至全國第二,不過十餘年時間。中機這一優異成績,一方面得益于汽車行業的高速發展,另一方面則離不開中機的“奮鬥者”文化。


“中機的成長史,是奮鬥出來的。一路留下來的都是汗水。”在描述中機的發展曆程時,餘帆如此說道。


彼時,4S店概念剛舶入中國沒多久,中機也剛從某國有企業改制出來,餘帆堪與中機第一次接觸。當時,中機隻是一家小店、七八位員工。“能做到現在的規模,全靠拼出來的。”面對同樣的問題,中機集團總經理劉文慶如此答道。


在面對記者的提問時,劉文慶喜以簡明扼要作答。這與餘帆奉行的“能簡單絕不複雜”的管理方式如出一轍。


餘帆不認同自己在管理上是平易近人的風格,他說,“我屬于講道理的那一類人。我還不老,還能聽得進意見。”這種領導風格,讓其堅信上下同欲的重要性,這也直接影響了中機企業文化的成型。


“企業是靠人來做事的,而人又是被文化塑造的,什麼樣一群人決定了能做什麼樣的事,所以企業文化決定了我們未來能走向哪?能走多遠。”餘帆越來越認識到企業文化應該是一件上升到戰略層面的事。并且在他看來,企業文化不應自上而下,而應自下而上提煉出來。


2019年,餘帆交給集團人力資源部一項重任——重新梳理企業文化,以進一步完善集團系統機制。但人資部前後拟了幾版,餘帆都不滿意。“直到有一天,我意識到,中機的今天,全是‘奮鬥者們’一步一步拼搏的結果。”于是,“奮鬥者”這一概念在集團首次提出。


為進一步形成共識,餘帆還讓每位員工提出自身對“奮鬥者”的理解。“企業文化就像買鞋。哪個尺碼最合适,隻有自己清楚。”餘帆說。


他認為,一家企業成長壯大到理想狀态,缺少不了三個要素:一、員工充分發揮主觀能動性,實現“自我超越”;二、員工能形成自我的認知模式;三、企業上下有共同的願景。


在這類實幹型企業家面前,運籌帷幄之下,隻欠東風。經過艱苦的4年奮鬥,中機“幸運”地迎來五菱的爆發期。


2009年,在國家“汽車下鄉“等重大政策的推動下,SGMW全國銷量達到106萬輛,同比增長超過65%,市占率達到45%,五菱成為國内首家年産銷超百萬輛的單一車企。


在這一市場背景下,以五菱為單品牌戰略的中機也迎來第一波紅利。“當時,大家完全不用擔心銷量問題。”餘帆說。


五菱汽車究竟好賣到什麼程度?2010年5月的《福布斯》雜志曾作如此描述:“樸實無華的五菱是迄今為止中國最好賣的車,平均每50秒賣出一輛。


即便2010年五菱宣布向乘用車轉型,削弱了對商用車市場的發力,五菱商用車依然産銷領先。中機用戶連接部王勇锜向記者介紹稱,在整體下行的2018年,中機旗下門店的五菱汽車依然銷量頗佳。“我親眼見一名女銷售顧問,早上還是妝容得體,因為客戶太多車太好賣太忙碌,到了下班頭發全豎起來了。”


這與五菱商用車的高市場占比有較大關系。“車主要買一輛皮實耐用的小型客貨兩用車,除了五菱幾乎沒什麼選擇。所以,到店除了比價外,隻要合适客戶就會下單。”王勇锜說。據了解,中機門店的展廳成交率基本穩定在45-50%之間。相較其他品牌而言,這簡直不可思議。


而在下屬們看來,中機發展到今天,除了團隊的拼搏,也與餘帆的遠見密不可分。“他是一個經常思考、不斷提出新課題的領導者,會考慮未來更長遠的事情。”劉文慶說。


正是在這種内外強驅動的态勢下,中機得以一路馳奔、滾滾向前,從市場份額“倒數第一”趕超至“全國第二”的位置。截至目前,中機集團的門店渠道(包括縣網)已近60家,共覆蓋超30萬的基盤用戶。

 

02

鈍化的局内人

 

快速發展之下,汽車行業變勢洶洶。2014-2016年,給自己放了3年“假“的餘帆,覺察出了不對勁。


圖:中機集團


最大的制動因子來源于SGMW的戰略轉型。2010年,SGMW發布全新乘用車品牌“寶駿”,宣告正式入局乘用車市場。在業内看來,五菱此舉實為無奈,似乎側面印證了微客市場正逐步萎縮的觀點。而作為五菱的十大經銷商之一,中機似乎還沉溺于“賣方市場”的表象。


這個過程是慢慢滲入、蝕骨入髓的。雖然五菱拓寬目标客戶群向乘用車市場進發,但其新車銷售依然維持增長态勢,甚而在2017年銷量達到215萬高點。該表象無疑進一步鈍化了局内人的感知系統。


“大家都覺得五菱車好賣,久而久之,中機内部存在思維慣性。應對市場環境變化的反應慢了一步。”劉文慶說。


這種遲鈍讓中機在發力五菱的新品牌“寶駿”汽車時遇到了很大的問題。劉文慶表示,雖然中機已具備完善的線下渠道,基盤客戶也近30萬,但若想從市場中獲取更大的蛋糕,簡直無處下手。“即便集團内部都意識到外部環境在變,但真正改變并非易事。


作為領路人的餘帆,也在同一時刻感受到了集團内部系統的僵化。他率先觀察到,自五菱乘商并舉後,整個汽車行業漸入萎縮。“那時,我認為應首要解決客戶管理的問題。”


而從SGMW自身來說,在競争不斷加劇的行業環境下進入此前從未踏足的市場,不僅要面臨巨大的資金、人才和技術挑戰,同時也意味着将面對一群完全有别于商用車群體的用戶。這些人觸網更多,學曆更高,對汽車的品牌認知和需求更複雜。如此種種,SGMW開始主動求變,在其經銷商網絡推行信息化轉型項目。中機集團正是試點之一。


事實上,這正中餘帆下懷。

    

03

雙管齊下,變局中求變

 

2017年,餘帆開始将重心回歸集團管理的戰場。


五菱的“信息化轉型”,與餘帆對客戶體驗、客戶管理的認知轉換是一緻的。“之前車太好賣,我們對客戶體驗不太重視。尤其前幾年(2009至2016年)高速發展,中機的客戶服務反而有所下降。”


當時,餘帆的想法是,先借助一些工具慢慢約束規範員工的行為,從而改變其思想,建立系統性思維。


而對于這一轉型,劉文慶當時腦子裡先蹦出一個問題, “轉型是不是意味着明天就不賣車了?”。後面他才意識到,将現有的渠道和基盤用戶優勢利用得更好,才是轉型。這也是中機當前兩大要事。


左二:中機集團董事長餘帆  左一:中機集團總經理劉文慶

 

同年,在五菱的推進下,餘帆與一家專注客戶關系運營的軟件服務商車商通有了接觸,同時還有五菱廠家主推的其他幾款系統。


然而,“改變一個人的思想和行為是最難的,”餘帆說。這也是中機作為試點項目推進過程中遇到的最大難點。事實上,他們也确實遭遇了來自一線極度不配合的阻力。“他們特别抗拒,明說就是不想用。”王勇锜表示。


為此,餘帆花了近5個月時間上上下下做起了員工的思想導入工作。最終,車商通系統得到了應用,也為中機吸粉10萬以上。但由于理解和認知以及使用定位錯位,吸粉後的轉化效果并不理想。


這次的不如意,讓集團上下對于餘帆的信息化舉措産生了極大懷疑,幾乎所有人都投了反對票。但餘帆非常堅定,一定要走下去。“這是一種博弈。對公司來說,關乎生死。”


劉文慶也堅持相同想法,他告訴記者,“如果想在客戶管理上實現從量變到質變,我必須借助數據來支撐集團日常經營的分析和判斷工作。這就需要基層利用系統工具記錄好每一個客流服務的全過程。”


為了讓車商通系統的二次導入落實得更全面,中機還在集團内部做出兩項建設。

  • 其一,對集團架構做出調整,新設用戶連接部;

  • 其二,提高學曆限制,建立人才培養機制。


一、新設用戶連接部


用戶連接部于2018年3月成立,目前約有8人,該部門直接向劉文慶彙報。“原先的架構比較單薄,支撐不了整個轉型過程中需要的動能。”劉文慶表示。


在中機内部,用戶連接部類似于“信息中心”的存在,通過整合集團的線下線上渠道,線下如60家網點,線上如微信公衆号等平台、商城等渠道,從而打通信息傳播渠道,實現集團客戶關系層面的拓展、維系和資源整合。其核心職責是“要把用戶服務好,用所有能想到的手段做好用戶留存”。


而從外部來看,用戶連接部在中機更像是确保車商通真正得到應用、且與集團各項業務實現連接的創新型部門。因為日常通過車商通系統完成工作,該部門也被内部直接稱為“車商通”部門。


據中機用戶連接部負責人周麗介紹,他們的日常工作,會協助銷售端解決在使用車商通産品過程中遇到的問題,他們會每天通過車商通集團端口查看各店銷售、成交、戰敗等數據,整理成報表上報集團,以協助董事長和總經理進行監督和管控。


用戶連接部還制定了一系列制度以确保車商通被使用。針對銷售顧問抗拒使用信息化工具這一問題,他們狠抓痛點,制定了一項制度——如果不在車商通後台錄入客流數據,該訂單不能算入實銷。這樣一來,銷售顧問配合多了。


餘帆非常重視這一部門,希望借其實現客戶關系的雙向促進,通過數據描繪用戶畫像,撬動客戶價值增長點。


“我們可能是老闆最喜歡,其他部門最讨厭的部門。周麗玩笑道。


餘帆喜歡這一部門實屬正常,但為何會遭其他部門的“讨厭”?這位“95後”解釋稱,作為部門負責人,她每天會對各店數據進行檢核監督,如有沒做到位的地方,會直接在集團管理層的工作會議上指出來。即使對方是集團老将,也不會有任何通融。“我在工作上,對事不對人,要對結果負責。”周麗笑道。這或許也是餘帆及管理層對其大加重視的一大原因。


據了解,餘帆不僅對用戶連接部人員設置了學曆門檻,同時也施行了更高一級的薪酬體系,以進一步激發這批90後的工作激情。


二、逐步構建人才培養機制


另一項舉措,則是注重對人才的培養,并逐漸形成體系機制。


近兩年,中機正逐步提高對一線人員的學曆要求。2019年,該集團針對每一位員工制定了目标考核計劃,希望藉此提高員工的素質和質量。特别針對儲備幹部和管理層,餘帆還制定了更高難度的考核。


相應的,在薪酬體系上,中機也做出了相應調整——會讓那批真正為集團創造價值的人獲得高報酬。


和其他汽車經銷商相比,中機可能是最注重員工精神文明建設的企業。這離不開餘帆的遠視。餘帆的内心,有一個建造百年企業的宏志。


“一家企業最可悲的,莫過于無人超越領導,這種企業是沒有前景的。餘帆說。所以,餘帆極其注重對員工的培養,對年輕人更是不吝惜成長機會。周麗就是其中代表之一,這名“95後”大學生去年3月以管培生身份加入中機以來,堪堪一年時間,不僅連升數級,薪資也提了幾番。這其中就得益于餘帆的大膽放權和大力培養。


在日常工作中,餘帆也會驅動每位員工不斷學習,養成學習習慣。據周麗介紹,集團領導會不定時下發書籍讓他們學習,并布置作業以評優,優異者會給予“得到”APP上的知識付費課程獎勵。


劉文慶也想得很明白,“在這種市場環境下,人是最關鍵的。”其希望通過對人才的建設,将員工的主觀能動性最大化發揮出來。


2019年,中機提出“追求員工物質與精神的幸福”的願景。代表性措施就是對人才愈加重視,且對一定比例的優秀人才提供深造的支持。


事實上,這也間接為用戶連接部,或者為集團的人才體系輸血、注入動能。

 

04

增效之下,挖掘客戶價值是長遠目标

 

自2018年3月導入車商通系統後,其逐步在中機得到了快速應用,并在集團的運營和管理上初見成效。


圖:中機集團


其中最關鍵一點,施行信息化舉措與餘帆2019年“節流開源”的保守策略在本質上一緻。餘帆說,當前的核心是要解決效率的問題,借助車商通等工具優化整個組織。“隻有變得更強壯,才能抵禦外部環境變化。”


而提升效率,是集團上下對導入車商通之後自身工作發生變化的第一感受。


周麗向記者詳細介紹了前後變化。此前,用戶連接部要求各店銷售經理每天上報各項數據。“我從早上提出請求,到了下班都很難上報完。”一是各店銷售經理日常較為忙碌,二則這種“一對多”工作需要層層下達和配合,效率極低。當數據收集後,他們還需規整所有門店的數據。“之前我們做一張表格,四個人做了兩天,沒做完。”


而應用車商通“汽車銷冠”産品後,銷售顧問被要求紀錄當天接待的每一條客單,包括用戶從到店到離店的全過程,客戶會被标記為首次到店客戶、二次到店客戶等;銷售經理可以實時監控客流、試駕、跟進、戰敗、邀約、交車等數據。


隻要基層從一開始規範化操作,數據的準确性即能大大提高,上報和規整數據的效率也得到了很大提升。因為存在個性化報表需求,“我們在車商通标準化報表産品基礎上構建了一個數據表格模型,隻要導入數據,2小時就能生成報表。”周麗介紹道,“如果之後實現數據自動抓取,可能半小時就能搞定。”


對于劉文慶來說,車商通的使用,也提升了他的管理效率。此前人工統計較為零散,存在統計不全等情況,加上銷售顧問對成交、戰敗等概念的定義理解不同,統計的數據更是“七七八八”,這無疑增加了其管理工作的難度。“現在(汽車銷冠)對各項數據都統一口徑,各業務條線可以得到更準确的統計,我的管理效率提升了不少。”


通過這些數據,劉文慶也能多維度地了解各車型的銷售情況、各門店的轉化、成交、戰敗等數據,方便其及時調整管理策略。值得注意的是,用戶連接部基于車商通系統數據進行信息加工得出的報告,為其提供了感知市場變化情況的窗口。“比如,大家都說現在市場有多麼嚴峻,但從實際數據上看,整體情況沒那麼糟。”劉文慶說。


而在王勇锜看來,除了增效外,車商通的使用讓集團管理“更透明化”了。“老闆最想要的,就是通過工具實現對各業務條線員工的監督。”而車商通确實有助于實現“你幹什麼,我都知道”。


對于銷售顧問來說,也能更便捷管理客戶。“之前他們需要填三表一卡,每次上報數據就得在口袋裡翻找半天。”王勇锜說。在汽車銷冠的使用下,這些銷售顧問脫離了“表”哥、“表”姐的稱号,簡化了日常紀錄工作。而汽車銷冠的“自動跟蹤、生成邀約任務”的功能也讓銷售顧問的工作更日程化,工具會提醒他們今天該與哪些客戶進行溝通、回訪等。


王勇锜特意統計了使用車商通之後各店展廳成交率的變化情況。其告訴記者,因為五菱汽車的特殊性,此前展廳成交率在體系上處于45-50%之間,現在平均達到了50%以上,甚而某網點的達到了80%以上。


作為這次信息化轉型的一手引路者,面對集團發生的這些變化,餘帆也感知到了,但在客戶關系運營及客戶價值挖掘上,他還有更長遠的目标。這也是其對用戶連接部,對車商通等這類信息化工具提出的更高要求。


為了進一步激活基盤用戶,用戶連接部正利用商城工具嘗試小型活動。今年3月,該部門采用線上商城和線下推薦,并給以售後SA提成返利的方式,上線會員卡套餐這一爆品,共有998元和1380元兩種。在幾乎未做推廣的情況下,該活動不到一個月即實現超130萬元訂單額的成績。


随着汽車新勢力、智能化、電動化等趨勢的沖擊,中機也正在做一些嘗試。餘帆說,“如果我們不深入其中,是沒法感知未來會發生哪些變化的。”為此,中機購置了數十台寶駿電動汽車,在經過有選擇的篩選後,放在昆明的中心城區,供周圍的學校教師租用。


雖然這是一次大概率虧本的嘗試,但餘帆想得很明白,“本質上這是一種潛在客戶關系的培養。任何一個新産品,都需要用戶的體驗和反饋,我們才能進一步知道他們的需求。”作為一位在傳統行業紮根近20年的老兵,餘帆的這種“産品經理”思維,既難得又超前。

 

05

結語

 

“信息化,既是趨勢所在,更是我們未來賴以生存的基礎。2019年2月2日,在給中機内部的“新年寄語”中,餘帆如此寫道。


回望中機從成長到壯大,從困境到轉型…其恰如其分地呈現了中國汽車行業發展衍變的脈動圖景。在新的一年,它選擇堅守數字化戰略,以應對未來之戰。


在新的行業洗牌期來臨之前,餘帆及其團隊及時審視自身、提前辨明形勢、率先擁抱數字化轉型以謀未來,算得上一批真正在時代浪潮中疾馳前行的奮鬥者。


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